Риски при внедрении системы электронного документооборота

Андрей Сукач

При внедрении системы электронного документооборота любая организация сталкивается с рядом рисков, которые способны снизить эффективность процесса или даже привести к негативным результатам. Для того чтобы подобного не произошло, необходимо еще до начала внедрения СЭД определить возможные риски и способы их нейтрализации в случае возникновения.

Все риски можно условно разделить на две большие группы — организационные и технические. Организационные риски связаны с пресловутым человеческим фактором и являются сложно управляемыми. Рассмотрим те из них, которые встречаются наиболее часто.

Неактивное участие в проекте или даже полное самоустранение руководителей высшего звена

Не секрет, что от воли и желания руководителя, имеющего в своем распоряжении как кнут, так и пряник для стимулирования работников, зависит эффективность процессов деловой деятельности в любой организаций. Даже при наличии активной инициативы снизу без поддержки верхов она может упереться в нежелание других работников осваивать что-то новое, менять стиль работы и устоявшиеся привычки. Исторически сложилось, что чаще всего работники не склонны проявлять стремление к инновациям и инициативу по изменению существующего порядка работы, поскольку полагают, что это может привести к новым для них проблемам и трудовым издержкам. В связи с этим внедрение СЭД без поддержки со стороны высшего руководства и его непосредственного активного участия в качестве пользователя системы может существенно тормозиться.

Сопротивление руководителей среднего звена

Данный риск тесно связан с первым, но отличается от него тем, что подобное сопротивление может быть выражено не столь явно. Некоторые руководители структурных подразделений будут находить тысячи объективных причин, почему они не могут уделить достаточно времени проекту внедрения СЭД, прикрывая этим свою боязнь показаться некомпетентными в освоении новых технологий, выглядеть хуже на фоне коллег из других подразделений или подчиненных, боясь из-за этого потерять место в управленческой иерархии организации. Особенно это характерно для людей в преклонном возрасте, привыкших работать по старинке, не умеющих быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и т.д. Все это влечет за собой риск невозможности комплексной реализации проекта, а также ведет к неполному охвату структурных подразделений. Из-за таких руководителей работники соответствующих отделов также могут тормозить весь процесс, дабы не показаться на фоне своего начальника более квалифицированными «выскочками» в простых, на первый взгляд, рабочих процессах.

В данной ситуации таким руководителям необходимо уделить особое внимание, по возможности находя к ним определенный подход, выделяя время на дополнительные индивидуальные консультации. Но сделать это можно лишь в том случае, если выявлены истинные субъективные причины торможения проекта со стороны «проблемных» руководителей подразделений. Да, индивидуальная работа, как правило, увеличивает время и трудоемкость всего процесса, однако окупается за счет того, что из процесса внедрения СЭД не выпадают некоторые подразделения.