••• Корпоративные культуры: «трудности перевода»

Ни для кого не секрет, что корпоративная культура зачастую перенимает и некоторые национальные черты. И если учитывать культурные различия в поведении специалистов иностранных компаний, общаться с ними становится гораздо легче.

Голландский социолог Геерт Хофстеде вывел несколько типов различий между культурами, по которым можно понять и даже предсказать поведение зарубежных партнеров.

1. Дистанция власти — степень, в которой наименее наделенный властью индивид принимает неравноправие власти и считает это в порядке вещей. В культурах с низкой дистанцией власти преобладает демократический стиль управления, а неравенство воспринимается как неравенство ролей, исполняемых людьми. В культурах с высокой дистанцией власти это неравенство переносится на все аспекты корпоративной культуры, вплоть до значительной разницы в заработной плате начальника и подчиненного.

Низкая дистанция власти существует в Канаде, США, Великобритании, Нидерландах, Норвегии, Швеции, Дании и Австралии. Высокая — в Испании, Франции, Италии, Бельгии, в латинских, азиатских и африканских странах.

2. Индивидуализм — коллективизм. Для организаций с индивидуалистической культурой характерна дистанционность социальных связей: руководство поощряет индивидуальную инициативу, а работники считают, что должны надеяться только на себя и отстаивать свои интересы. В организациях с коллективистской культурой наблюдается сплоченность социальных связей, предприятие защищает интересы сотрудников, которые в свою очередь проявляют лояльность к организации. Коллективизм преобладает в таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия и Япония. К странам с индивидуалистической культурой относятся США, Канада и большая часть европейских стран.

3. Стремление к избеганию неопределенности показывает степень, в которой люди ощущают угрозу от неопределенных ситуаций, и степень, в которой они стремятся избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, сосредотачивают внимание на частных вопросах и деталях, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя. Самый высокий показатель стремления избегания неопределенности — в латинских странах, Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий — в англоязычных, скандинавских и Китае.

4. Долгосрочная — краткосрочная ориентация. Напористость и расчетливость — это ценности культуры с краткосрочной ориентацией, в то время как в культурах с долгосрочной ориентацией преобладают уважение к традициям, выполнение социальных обязательств и стремление не терять своего лица. Страны с долгосрочной ориентацией — это в основном азиатские страны, а также Дания, Финляндия, Нидерланды, Норвегия. Среди стран с краткосрочной ориентацией — Австрия, Бельгия, Италия, Япония, Мексика, Ирландия, Швейцария, США и Венесуэла.

А теперь предлагаем вам проверить, насколько хорошо вы разбираетесь в проблемах межкультурных коммуникаций: прочитайте приведенные ниже диалоги-ситуации и попытайтесь ответить на вопросы к ним, используя подсказки, данные в диалогах.

Ситуация 1. Новый курс лекций

Декан Иванов: Вчера я попросил профессора Десаи встретиться со мной, чтобы обсудить новый курс его лекций.

Госпожа Саи: Как прошла встреча?

Декан Иванов: Профессор был очень приветлив, но уходил от темы, как только я поднимал этот вопрос.

Госпожа Саи: Возможно, он расстроен тем, что Вы не посоветовались с ним, прежде чем вводить новый курс.

Декан Иванов: Нет, я так не думаю. Он ничего мне не сказал об этом.

Вопрос: Обиделся ли профессор Десаи? 

Ответ: Профессор Десаи и госпожа Саи принадлежат к восточной культуре с высоко развитым коллективизмом. Там более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи, поэтому профессор Десаи не сказал декану Иванову прямо о том, что решение, принятое без его согласия, его обидело. Он только намекнул об этом, уходя от обсуждения неприятной темы, но декан Иванов намека не понял.

Ситуация 2. Ханна из Баварии

Дэвид: Рад Вас видеть, Отто. Как поживает госпожа Фон Кляйн?

Отто: Хорошо, спасибо. Она проводила прием в посольстве — вечер получился чудесный.

Дэвид: Я хочу познакомить Вас с одной дамой, она тоже немка.

Отто: Правда? Как ее зовут?

Дэвид: Ханна. В прошлом году она со своей семьей принимала мою дочку Кейт, которая приехала туда по школьному обмену. У нее небольшая ферма в Баварии.

Отто: Понятно.

Дэвид: Ханна не могла оплатить поездку в Америку, мы ей помогли. Мы очень хотели ее увидеть. В любом случае — Вам сегодня не придется весь вечер говорить по-английски.

Отто: Понятно.

Вопрос: Почему Отто не интересует перспектива знакомства с Ханной? 

Ответ: Дэвид не учел два факта: во-первых, вряд ли немецкому послу Отто Фон Кляйну будет о чем поговорить с простой фермершей Ханной. Во-вторых, хотя формально Бавария и является частью Германии, разница между баварцами и северными немцами просто огромна: разная история, разные традиции и абсолютно непохожие языки. Неудивительно, что Отто Фон Кляйн не сильно обрадовался грядущему знакомству.

Ситуация 3. Ужин в среду

(разговор по телефону)

Господин Сого: Господин Петров! Рад снова слышать Ваш голос. Что привело Вас в Осаку?

Господин Петров: Я тоже рад Вас слышать, Сого-сан. Я здесь по делам моей новой компании. Я бы хотел пригласить Вас и Озаву-сана поужинать вместе в среду вечером.

Господин Сого: Премного благодарен. Я передам Озава-сану. А Вы слышали хорошие новости?

Господин Петров: Какие?

Господин Сого: Озава-сан теперь президент компании.

Господин Петров: Это здорово! Пожалуйста, передайте ему мои поздравления. Надеюсь увидеть Вас в среду.

Господин Сого: Я уверен, что Озава-сан будет рад снова Вас увидеть. Что мне ему передать насчет места Вашей встречи?

Вопрос: Почему господин Сого не придет? 

Ответ: В Японии действует большая дистанция власти между руководителем и подчиненным. Более того, эта дистанция не исчезает даже во внерабочее время. Даже если господин Сого и господин Озава находились в хороших отношениях до повышения последнего, то теперь проявление дружеских чувств между ними неуместно. Поэтому господин Сого не сможет присутствовать на ужине вместе со своим начальником.

Ситуация 4. Варианты

Госпожа Воронова: Есть несколько путей решения этой проблемы.

Госпожа Раффик: Конечно.

Госпожа Воронова: Если мы попросим субсидий, то мы наверняка их получим. Но это займет некоторое время.

Госпожа Раффик: Да, Вы правы.

Госпожа Воронова: Если мы используем свои деньги, то сможем начать производство прямо сейчас, но нам придется влезть в долги.

Госпожа Раффик: Скорее всего.

Госпожа Воронова: Или мы можем попросить аванс за нашу продукцию в четвертом квартале.

Госпожа Раффик: Такое тоже возможно.

Госпожа Воронова: Так что Вы думаете поэтому поводу?

Госпожа Раффик: Думаю, надо выбрать какой-нибудь вариант и приступать к делу.

Госпожа Воронова: Но надо сначала решить, какой вариант выбрать.

Госпожа Раффик: Конечно.

Вопрос: Почему госпожа Раффик не отдает предпочтения какому-либо варианту? 

Ответ: Госпожа Раффик принадлежит к восточной культуре, где отсутствует стремление избегать неопределенности. Восточные культуры не чувствуют угрозы в неопределенных, неясных и двойственных ситуациях. Для них лучший выход из них — принять любое решение (порой рискованное) и действовать дальше в зависимости от последствий, в то время как в культурах с высоким стремлением к избеганию неопределенности не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Ситуация 5. Поощрение 

Господин Канеда: Итак, господин Смит, Вы удовлетворены работой бухгалтерского отдела?

Господин Смит: Очень. Результаты невероятно улучшились.

Господин Канеда: Они гордятся своей работой.

Господин Смит: С тех пор, как Вы назначили в отдел господина Ямамото, все изменилось к лучшему.

Господин Канеда: Да. Теперь вся команда работает гораздо эффективнее.

Господин Смит: Вы не планируете как-нибудь поощрить господина Ямамото?

Господин Канеда: Простите?

Господин Смит: Ну, Вы понимаете, наградить его как-нибудь…

Господин Канеда: Не думаю. Мы бы не хотели поставить его в неудобное положение после всего, что он сделал.

Вопрос: Почему господин Ямамото не получит поощрения? 

Ответ: В японской культуре довольно развит коллективизм: успех группы считается результатом хорошей работы именно всей группы, а не отдельных ее членов. Выделить кого-то одного и поощрить его за хорошие результаты — это поставить его в неловкое положение перед своими коллегами. В этом случае стоит либо наградить весь отдел, либо не поднимать этот вопрос вообще.